这些年在很多企业却发现，财务部门给老板和业务的感觉，不是沦为做做报表的账房先生，就是控制费用的“卡脖子”先生。
哪怕是一些上百亿的企业财务，能发挥的作用也仅局限在财务专业职能内。
但是美的财务却不然，我之所以称其为最“强势”的部门，不是因为美的财务声音大、管得严，而是因为美的财务的作用和表现非常强大，主要体现在四方面：
保战略、够专业、懂业务、能赚钱。
我们逐一来看。
—1—
保战略：凭借预算成为战略翻译官
美的每年9月份，就开始启动全面预算的编制工作，并作为头等大事来做。
第二年是冲规模、还是保利润，抑或是规模与利润的某种平衡；是要强化市场攻击、还是加大研发投入财务，抑或是自动化改造；是要提升中高端结构、还是提升新品占比，抑或是平均售价的提高……诸如此类，所有战略的导向和重点，全都通过预算工作的开展，覆盖和延伸到企业经营的方方面面，可谓算无遗策。
美的财务编制预算，从来不会一厢情愿地闭门造车，经常是从上至下、再从下至上反反复复做4-5稿。
在这个过程中，每个部门都被财务“折腾”的“体无完肤”。
财务也通过这个过程，和每个业务部门把战略路径和衡量标准，都清晰地体现在所有经营活动中。
值得一提的是，美的财务的全面预算没有停留在编制阶段，而是更多地体现在预算管理过程中，真正将预算作为战略分解、驾驭经营的重要工具。
美的财务正是通过预算的语言，把定性的战略翻译成了定量的指标和数据，保证了战略的清晰可见和抵达末梢。
—2—
够专业：打铁还需自身硬
美的财务的专业性，总是让我折服。
刚进美的时，因为岗位要求，我需要做各种竞争对手分析，所以经常要用到财务数据的对比。对我这样一个文科生来说，实在是有点挑战弱项。
不得已，我只好不断地去求助财务同事。什么毛利、边利、存货周转、现金周期、长期待摊费用……，那些在我眼里难懂的概念、枯燥的数字，每次经过财务人员的解释，我都大有收获。经过财务长期的熏陶，活生生把一个文科生改造成数据男。
我一直认为，专业性不是表现为满嘴术语的不明觉厉，而是能用浅显易懂的语言，让外行都能轻松理解，然后还能主动配合。
后来我转型负责外销以后，为了更好地实现盈利，财务派专人专岗在我部门，分析外销产品线，并进行亏损订单管控。同时对外销制造成本，每月都做明细分析，监控单班产量、生产损耗，并做料工费变化跟踪和劣质成本管理，还帮助我们建立了信用管理体系。可以说，正是因为有了财务的专业支持，我才能放心地谈客户、接订单。
我看到的美的财务的专业性，只是管中窥豹。
因为从预算管理、成本管控、费用管控、资金管理、税务筹划、风险预警等多方面，美的财务都表现出强大的专业性，各种指标数据及时准确的展示，不仅给总裁、总经理强大支持，也让各个业务部门得到帮助。
美的从5000元发展到近3000亿财务，在财务上基本没犯过大的错误，这也和强大的专业性密切相关。
当然，美的财务也是加班最多的部门之一。
毕竟罗马不是一天建成的，专业也不是一天练成的。
—3—
懂业务：财务业务一体化
终于要说到美的财务最强大的部分了。
要说业财融合，要说对业务参与的深度和广度，美的财务可以说是“无孔不入”。
从市场、研发、计划、采购、制造、销售到服务，这七大核心价值链环节，美的财务都是深度嵌入并发挥巨大作用。
我以产品研发为例，来说明美的财务如何深度参与到业务中。
（美的财务参与研发全过程的关注点）
从上图可以看到，产品从规划到上市直至退市，美的财务在每一个环节都没有缺席：
● 产品线规划时，财务要审核是否符合年度规划和预算；
● 立项时，审核投入产出目标；；
● 开发时，参与控制成本和交期；
●上市时，通报销售、盈利达成和成本变动；
● 退市时，关注生命周期和库存处理。
为了达成年度预算，美的财务对业务活动的每一个环节，都进行深入了解，从而形成独立判断，并在流程审核中给出专业意见。
正是由于美的财务与业务融合度之高，所以美的财务的意见绝不是“仅供参考”，而是决策的重要依据。
在早期手机终端还无法审批流程的时候，美的总裁或总经理出差期间的短期授权，基本都是授权给财务总监。这不仅仅是因为财务管着钱，更是因为财务业务做到了一体化。
—4—
能赚钱：低调务实创利润
美的财务能帮公司赚钱，不是因为对费用的控制，而是因为能真正根据预算，对经营活动进行全面掌控。
例如有一次，事业部国内营销公司在当年旺季，为了冲规模同时打击对手，就提出将上市3个月的主打新品，进行降价促销。报告刚打上来，财务第一个站出来反对，理由是新品刚上市就降价，即使规模能达标，毛利也会恶化，而且会造成老品销售进度缓慢，下半年很难再把价格拉回来，全年预算都会大受影响。总经理最终是听从了财务意见，没有动新品，只是重新改良了一款产品进行卡位战斗。
· 在市场开源端，美的财务会从销售结构、销售进度、新品上市、促销政策、推广活动、平均售价、成品库存等多方面，全程进行数据监测和通报，并适时预警干预，以保证营销部门有效开源。
· 在内部节流端，美的财务每年还主导降本工作，跨部门组织研发、制造、供应链进行成本分析和下降，并形成很多具体的降本项目，来保证成本目标的达成。
下图是制造降本的示例。
（为保护企业机密，数据和项目仅作参考）
· 此外，财务还会和供应链部门一起，进行大宗原材料期货操作；和外销部门一起，进行外汇锁汇；同时自身还进行投资融资、税务筹划、资产处置等工作，直接给公司带来收益。
这些工作都对公司利润影响巨大，但由于较为专业，很多员工并不了解财务在忙些什么。
等到年底财务站上领奖台，一次又一次领到利润贡献奖，大家才知道，原来财务直接给公司创造了成百上千万的利润。
—5—
为什么美的能产生这样“强势”的财务？
美的产生这样“强势”财务的土壤是什么？我概括为5个条件：
1. 战略定位高
在80年代电脑还不普及的时候，何享健打着算盘都要开经营分析会。
电脑普及后，何享健更是每天上午10点，雷打不动要看财务报表。
对财务的认识之深和定位之高，何享健要超越很多企业家。
虽然不能说美的财务凌驾于其他部门之上，但作为最重要的职能部门，一直以来都敢想敢说、说一不二，首先与其被老板赋予的、超然的战略定位有很大关系。
2. 一体化的组织架构
美的财务线始终实施一体化的组织架构，即从集团、到事业部直至产品公司以及主要业务部门，都实行统一派驻管理。
（美的财务组织架构示意图）
简单说就是，一体化、双线管理。
事业部的财务总监由集团任命，业务上对事业部总经理负责、管理上对集团财务总监负责。
销售部财务经理由事业部任命，业务上对营销部总监负责，管理上对事业部财务总监负责。
层层向下，一竿子到底。
3. 强管理权限
在美的《分权手册》中，明确规范了财务的各种权限。
除了和钱有关的事项，必须由财务审核或审批之外，很多事项在费用发生之前，都需要由财务参与审核，而且越来越体现出财务的前置审核权限。
这就在美的的“基本宪法”上，保证了财务的强管理权限。
（内容来自公开资料）
4. 强调相关的绩效考评体系
绩效考评体系与财务强相关，主要体现在两个方面：
· 年度绩效KPI的分解，首先体现为财务结果指标的分解，每个部门都会直接或间接的承接财务指标。
这样就保证了财务预算，通过绩效考评体系进入并管理到各部门。
（年度绩效KPI分解示意图）
· 美的财务部门自身的绩效考评KPI，往往都会包含利润、周转等指标，而且权重在50%左右，而不是其他企业常规上的核算准确或费用控制。
这一点让我的很多客户老板都不理解，怎么财务能直接负责利润指标呢？财务又不负责具体的业务。营收、价格应由销售负责，成本、费用应由研产销等其他部门分别负责，这些都达成了才会有利润啊。
没错，其他部门会负责分解后的各项收入、成本、费用等指标，但总体上美的就是要将利润、周转等直接考核财务，这样就将财务和业务绑定在一起，逼着财务去贴近业务，而不是像很多企业的财务一样，对业务置身事外冷眼旁观。
5. 全流程嵌入
为了保证财务能参与到各项经营活动中，美的在流程设计上，就将财务管理角色做了全流程嵌入。
业财融合，很多企业都在提，但仅仅在嘴上倡导是没有用的。
如果不能在业务流程设计上让财务进入，仅凭业务部门的自觉，肯定是不靠谱的。
从下图四级财务流程橙色部分的设计，可以看出，美的财务从预算到成本，都完全嵌入到业务流程之中。
（四级财务流程设计图）
最后的话：
企业发展，不论创造多少管理方法和工具，如果财务仅仅是个账房先生，我们都不能说其管理多么有效。
美的财务20多年前就转型成为了经营型财务，真正发挥了管理会计的作用。
我在给企业做整体运营管理的咨询过程中，面对很多客户财务管理的薄弱，经常不得不将我们有限的财务顾问同步进行配置。因为我知道如果缺乏有力的财务，整体运营效果也难以保证。
— END —
文章转自，精亦诚刘欣 卓越运营实战 2021-05-19 20:00
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