5.1、原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后， 就可以通过原型获得足够的需求信息， 从而进入设计或制造阶段。
故事板是一种原型技术， 通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
5.2、名义小组
名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式， 由四个步骤组成：
1、向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
3、集体讨论各个想法， 直到全体成员达成一个明确的共识。
4、个人私下投票决出各种想法的优先排序， 通常采用5 分制， 1 分最低， 5分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。
5.3、访谈
访谈是通过与相关方直接交谈成本管理的含义，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“ 一对一” 谈话， 但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
5.4、焦点小组会议
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“ 一对一” 的访谈更热烈。
5.5、需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后， 需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。跟踪需求包括（ 但不限于） ：
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（ 如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成)和状态日期。为确保相关方满意， 可能需要增加一些补充属性， 如稳定性、复杂性和验收标准。
5.6、收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
让相关方积极参与需求的探索和分解工作（ 分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范， 产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。需求将成为工作分解结构（ WBS)的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
5.7、项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围， 包括项目和产品范围； 详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作， 并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件） ：
5.8、验收的可交付成果
验收的可交付成果是项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满足既定验收标准的产品、结果或能力。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
5.9、WBS
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS 组织并定义了项目的总范围， 代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS 最低层的组成部分称为工作包， 其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类， 以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“ 工作分解结构”这个词语中，“ 工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
5.10、确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果成本管理的含义，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据：从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出（ 如需求文件或范围基准） ， 以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。
参考：第五章：项目范围管理思维导图汇总（PMBOK第六版）
第五章：项目范围管理 章节练习
1、下列哪个技术使用历史数据之间的统计关系和其他变量来计算每个进度活动所需资源的成本?
A. 活动成本估算 B. 参数估算 C. 自下而上估算 D. 类比估算
参考答案:B
解析:(核心词：历史数据和统计关系，统计关系也就是意味着参数模型)参数估算。【规划】过程组,知识领域:【项目成本管理】
2、如果你知道EAC(完工估算)和BAC(完工预算),你如何计算CPI(成本绩效指数)?
A. BAC除以EAC B. EAC处于BAC C. BAC乘以EAC D. 不能根据上述数据计算
参考答案:A
解析:因为EAC=BAC/CPI所以,CPI=BAC/EAC.默认是按偏差典型的情况来计算。这题有争议,有学员认为无法判断偏差是否典型,选D。【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
3、任务A的成本估算为1000美元,计划完工日期为12月30日,总工期为10天,项目经理在12月30日查看任务进度发现,任务完成70％分配到任务A的资源到目前为止花费了600美元,项目经理为该任务增加了一个资源,将会提高当前绩效水平的50％新的总工期是多少天?
A. 11天 B. 12天 C. 14天 D. 17天
参考答案:B
解析:BAC=1000 ,10天EV=1000*70=700,每天EV=70。此时剩余任务是300绩效提高后每天EV=105,因此还需要300/105=2.8几,因此总工期=12.几,建议选B,最接近【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
4、项目的实际成本为2000美元,挣值为2100美元,计划价值为2400美元。以下哪个是项目的进度偏差SV和成本偏差CV?
A. SV=300美元,CV=-100美元 B. SV=-300美元,CV=100美元 C. SV=300美元,CV=100美元 D. SV=-300美元,CV=-100美元
参考答案:B
解析(SV=EV-PV=2100-2400=-300;CV=EV-AC=2100-2000=100):直接使用公式。【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
5、项目经理估算开发新产品的价格。在最可能的情景中,成本是10,000美元,在最好情况下,成本是9,000美元,在最坏情况下,成本是17,000美元。如果利用三点估算法,项目的预期成本将会是多少?
A. 9,000美元 B. 10,000美元 C. 11,000美元 D. 12,000美元
参考答案:C
解析:三点估算,默认使用贝塔分布公式【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
6、项目的挣值EV为1530美元,计划价值PV为1630美元。团队成员建议取消一个可交付成果,这有助于改善项目进度,并积极影响关键路径。记录这些详情之后,项目经理应该选择下列哪一项活动?
A. 提交变更请求 B. 变更项目管理计划
C. 重新计算PV D. 进行储备分析
参考答案:A
解析:首先提变更请求【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
7、项目经理被要求估算项目成本。估算必须准确,要求详细说明每个工作包的成本。项目经理应使用下列哪一项技术?
A. 自上而下估算 B. 粗略量级估算
C. 自下而上估算 D. 参数估算
参考答案:C
解析:,自下而上估算,首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。【规划】过程组,知识领域:【项目成本管理】
8、应急储备通常用于应对“已知-未知”风险,即可预见但不确定的事件,并且包括在项目的成本基准内。应急准备的分析属于下列哪一个过程?
A. 估算成本 B. 制定预算
C. 实施整体变更控制 D. 控制范围
参考答案:A
解析:估算成本和制定预算过程都可以使用储备分析技术来预留储备。但估算成本主要考虑应急储备,制定预算主要考虑管理储备,因此该题选A,估算成本。【规划】过程组,知识领域:【项目成本管理】
9、某个正在执行阶段的项目完工预算为300美元。在某特定时间点,实际成本达到125美元,计划价值为110美元,挣值是130美元。从这些信息中,项目经理可以得出什么结论?
A. 项目提前于进度 B. 完工预算将增加
C. 项目落后于进度 D. 完工预算将减少
参考答案:A
解析:CV=EV-AC=130-125=5;SV=EV-PV=130-110=20【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
10、如果一个工作包的估算成本为1500美元且完成日期为今天,但今天已花费成本为1350美元却只完成三分之二的工作,这时成本偏差为：
A.150美元 B.-150美元
C.-350美元 D.-500美元
参考答案:C
解析:预计今天完成,所以PV为总的估算成本BAC,即1500美元。EV=BAC*完工进度=1500*2/3=1000，所以CV=EV-AC=1000-1350=-350美元。【监控】过程组,知识领域:【项目成本管理】
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