一、三大预算构造全面预算体系
全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式预算管理的核心，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算。经营预算也叫业务预算，是按照销售（营业）收入、成本、利润、费用等《利润表》项目做出的数字化预测分析；资本预算，是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作出的数字化预测分析；财务预算，是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向和存量情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。
二、计划和控制——预算管理的核心
计划和控制是预算管理的核心职能。
预算的计划职能，就是按照“企业战略－业务规划－经营计划－全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；
预算的控制职能，是指预算管理的日常执行、责任管控及报告等活动。预算管理要求及时监控预算责任中心的业务活动，定期对比实际结果和计划目标的差异，并调查原因，将差异信息反馈给责任中心并促其采取纠偏措施。
三、全面预算管控的组织架构
为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
1、预算决策与管理机构
集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由母公司董事长、总裁、财务总监和各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括：
按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标；
审核、修订集团全面预算管理办法；
审核、批准集团总部各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告；
确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现集团总部各部门、子公司的奖惩措施；
根据一定时期（如半年）的执行情况或内外部重大情势变化的需要，对预算作出适当的调整、修订。
2、预算常设管理机构
设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团总部及各子公司财务经理组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，职责包括：
拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系；
编制集团及各子公司财务预算；协助集团总部各部门、各子公司编制业务预算；
汇总、审查、平衡集团总部各部门、各子公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧；
负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况；
如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出调整预案；
负责提供预算绩效数据，并形成集团总部各部门、各子公司初步预算业绩考评报告；
负责集团总部各部门、各子公司预算管理的指导、监督和服务工作。
3、预算执行机构
预算经批准后，由各预算责任中心进行分解、下达，集团总部及子公司各部门为预算的责任单位，同时也是预算执行单位。各责任单位按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。为便于预算执行，集团总部及子公司各部门分设一名兼职预算管理员，业务部门的由部门经理直接兼任，管理部门的预算管理员应直接向部门负责人报告。具体职责：
按照预算文件的要求，根据部门目标和年度经营计划进行指标分解，并初步编制业务预算或重新修订，协调处理部门内的预算矛盾和分歧；
根据最终下发预算的权利和责任，执行业务、费用及资金等各类预算；
记录本部门业务预算和费用预算的执行信息，负责本部门预算的及时管理和控制，并定期与财务部门进行信息核对。
预算编制的双向运作模式
一、由上至下的预算编制
所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。
步骤一、母公司董事会依据公司股东大会的决议，结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标，对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标，特别是资本报酬率目标。并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准，同时提出预算管理的基本政策。
步骤二、母公司经营者根据董事会的要求，结合集团发展战略目标、资源素质与配套程度及市场竞争需要，就集团整体角度提出预算年度完成母公司董事会目标的基本任务，及应达到的指标值。
步骤三、预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值。综合集团的各项资源状况，编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织提出主要任务与责任目标(初步)预算管理的核心，编制责任预算(草案)，并制定相应的考核奖励标准。
步骤四、中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织，并确定相应的奖罚考核标准。
步骤五、基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后，按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解，直到落实到车间、工段、班级及个人等，同时确定相应的考核指标
步骤六、母公司经营者与预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人大会，或分头单独与各中层预算执行组织负责人，以协商或与强制相结合的方式，就其任务目标进行专题论证会。
步骤七、当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后，母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算，经母公司董事会批准后，下达各层次预算执行组织正式实施。
二、由下而上的预算编制
由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应,是逆着集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程。
步骤一、基层预算执行组织根据母公司董事会，经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层(或基层上一级)预算执行组织。
步骤二、中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析(通常需经由财务部门与技术部门等参与论证)等一并提交集团预算管理委员会。
步骤三、预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况整体资源状况，整体环境形势，特别是竞争需要的以及发展战略规范，提出集团整体的预算初步目标及可行性论证，特别要责成母公司财务部，就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由。然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议。
步骤四、母公司经营者会同预算管理委员会召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求，集团发展战略，资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整。
步骤五、中层预算执行组织就调整后的任务指标，召集所属基层预算执行组织负责人会议，就母公司经营者并预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人，并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整，责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。
步骤六、预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决。如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算及责任预算，下达各层级预算执行组织正式实施。
从执行到考评的后继管控
完成预算编制后，接下来要做的就是督促和管控各预算单位和员工通过行动、计划将预算转化为预期的公司业绩。由于公司运营的各个环节总是动态变化的，因此按照预算目标进行管控并非易事，需要采取大量的工作进行日常监控和反馈。
集团总部要加强对在程序过程中的管控力度：
集团企业每年年底都要根据集团上一年经营预算的执行情况，考虑本年度集团的发展规划和产业竞争形势，编制本年度的集团经营预算报告（集团经营预算一般战略性预算成分较多，指标也比较粗），同时要求成员企业根据集团的经营预算编制本企业的财务预算报告。要求预算的编制过程要合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程等反馈动作。
预算执行、调控和考评流程也不可轻忽，只有在广泛参与基础上的价值认同和变革理念的共同推进下的全员执行力，才能保证预算管控体系的良性运转。
预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
1、预算考评机构
集团预算管理委员会作为预算考评机构，根据预算管控与报告信息为基础，对各预算责任中心各阶段预算地执行情况进行考评。
财务部作为预算考评地具体执行机构，负责考评工作所需信息的收集、整理和汇总，并据此提出考评兑现方案。
2、预算考评时间
预算考评分月、季度、半年和年度进行，包括月度分析考核、季度（半年）考评及预兑现、年终考评及兑现结算。
偏差分析管控法
1、方法简介
偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到管控的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
2、在传统环境下的弊端
在传统环境下，虽然也可以实现偏差分析管控法的执行，但其存在种种弊端：
首先，在传统环境下使用偏差分析管控，受到其固有的限制，频率上大大降低，使用效果大大降低；
其次，同样受到传统环境的固有限制，准确性上也不能保证；
最后，在传统环境下，只能作到静态的偏差分析管控。
3、解决方案
（1）下级单位执行预算；
（2）系统自动将下级单位执行预算的情况上传到上级；
（3）系统自动将执行情况与预先编制好的预算指标进行对比；
（5）输出各类对比分析表；
（6）上级单位根据分析表对下级单位进行分析管控。
4、网络化偏差分析法的优势
在有些企业集团依靠了先进网络财务软件系统（用友NC软件），通过专门的财务预算执行分析，可以随时随地提供各类分析报告，不受空间和时间的限制，并且大大减轻了工作量，提高了灵活性，同时还可以提供各种在传统环境下由于工作量和时间等因素的限制无法提供的各类报表，满足领导决策的需要。下表5为实施偏差式预算管控时产生的一批报表之一。同以上几张表一样，在单机或局域网环境下同样可以得到，但网络环境下，不论从时效上，从准确性上，或是从内容上，都发生了质的飞跃。
事实上，以上几种预算管控方式适用与于大部分企业集团，但常常没有得到很好的利用，其中管理水平的高低及领导层的管理思想是原因之一，但硬件设备（指网络化建设）的不完善也是一个不容忽视的问题。试想一个集团管理水平再高，领导再重视本集团的管理，如果没有畅通、瞬时的信息通道，他的管理也只能是滞后的、不效率的。
一个成功的系统与各方各面的努力是分不开的，它需要领导的重视，员工的配合，高素质的员工队伍的培养，高质量的财务软件产品的服务，开发商与顾客的配合，良好、规范的财务基础工作等各种因素共同作用。
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