近日，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，在文件中提到，通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。
在技术赋能的驱动下，央企运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，实现以核算场景为基础向业务场景为核心的转换，致力于成为数字化转型的先行者、引领者、推动者。
从外界看来，央企往往在数字化转型中容易出现“船大掉头难”的情况。
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由于传统企业高速成长，规模愈大，管控复杂度愈高，加上新业务拓展需求迫切，要求移动化建设开疆拓土，疲于奔命，无暇顾及总体规划，造成了不同流程、不同部门之间的信息系统相互独立，数据资源天然形成了“纵强横弱”的局面，因此在转型中企业必须先打破数据孤岛式、烟囱式的生长魔咒，才能最终实现成功转型的目标。
今天的案例，我们以国家电网为例，看传统能源企业如何借助数字化转型的机遇，由业务驱动财务多维并行，为财务实现跨越式的新发展！
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国家电网在财务数字化转型中实施多维精益的管理策略，在财务管理中构建业务全景系统，覆盖公司电网、产业、金融、国际化四大板块的各类经济业务，在财务模型参数取值上向监管核价靠拢，实现了企业在强监管下的公司价值最大化。在业财融合的进程中将搭建出的模型数据源向业务前端延伸，为每一个重要数据项找到合适的数据源，并通过总体模型与专业模型的信息交互，夯实模型应用的数据基础和测算逻辑。通过多维扫描系统深入分析影响公司经营的核心变量，对多变量同时变化下的经营指标进行叠加、跨周期测算，提升财务模型和实际应用场景的契合度。
在国家电网中，有着一套著名的“1233”资金管理体系。
“1”—搭建一套公司级集团账户，实行资金“零时差”集中、“零余额”管理和“零沉淀”的使用，实现内部融资余缺互济与富余资金的高效运作。
“2”—建立了收款、付款两个结算池，推行现金流“按日排程”和收付款“省级集中”实现了精益管理资金收支和融资的需求。
“3“—构建了以中国电财为主体的内部资金市场、境内资本市场和境外资本市场等三个市场，确保增量资金的集中管控。
最后的“3”是指实施“事前”在业务和财务系统中固化的内控规则，保障收支业务依法合规；“事中”在结算环节实施拦截退回、拦截预警；“事后”通过系统和规则实时监控各类资金业务，定期开展现场检查的全闭环资金管控。
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除此之外，国家电网基于财务数字化构建了以零基预算为主导的全面预算管理系统，由集团主导、科学统筹地调配资源，建立两下两上、先下后上的预算编报体系，东西帮扶、协调发展的内部帮扶体系。打造四项预算工具，即经营目标确定有预测模型、资源精益分配有标准成本、过程管控有项目管理、执行结果有业绩考核，实施零基预算主导和细化标准成本作业化改造，建立由16万条支出标准组成的标准成本库，有力支撑了公司全面预算与细颗粒业务的融合对接。
国家电网全力打造的智慧竣工决算管理体系已成功实现了工程成本自动归集、资产价值自动生成、竣工决算报表的智能出具，推动公司各项工程全过程数字化转型。同时，该体系还实现了精益过程管控，基于数据中台，建立工程财务数字化管理平台，收集整理工程全过程全量数据，可视化展示全网项目建设情况。
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对于财务人的职业发展，国家电网为财务人搭建了一个属于财务人转型学习的家园。它是集沟通交流、工作组织、知识传递和成果展示于一体的辅助办公移动平台。构建财务共享知识中心，实现财经制度和资讯及时更新、海量存储、分类查询，打造线上学习资源与提能考核中心。开发财务人员通讯录和工作通知功能，纵向贯通总部与基层财务人员工作交流渠道，实现组织架构、个人名片随时可查财务管理，办公及个人电话一键直拨。同时，依托财务大讲堂、典型经验分享等形式，打造财务人员交流互动的园地。
随着财务部门重复性工作被替代，以及业财融合的进一步深入，企业业务人员和财务人员的职能也将出现互通，在未来每个员工既是业务人员又是财务人员的情况将可能成为现实。
在数字化转型下财务人员必须更加深入业务，才有可能做出科学及时的业务分析，提出创新性的想法财务管理，形成自己的流程信息、业务信息和财务信息，利用这些信息，成为各环节的分析决策者，实现自我驱动。
参考资料：
《重磅发布！2022年企业财务数字化转型八大趋势 》元年科技
《汤谷良：财务管理如何赋能企业数字化转型—— 基于国家电网财务部推出的十大数字化应用场景案例的思考》财务与会计
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