大部分单位一个很普遍的现象就是分不清预算与核算，把预算当核算用，把核算当预算用，混为一谈。举个很简单的例子：一家单位的会计在做凭证时要求在一级科目管理费用下增加“伙食费”这个二级科目。一看是没有问题，仔细一想其实这就是没有完全分清预算与核算的关系导致的。伙食费的发生这个业务最终反映到会计科目里就不能还叫伙食费了，他有可能要用福利费来核算。预算体系里的费用名称叫法其实是可以根据自己实际情况自定义明命名的，而核算体系里的名称基本上是依据会计准则一个统一标准的。两者不能混为一谈。当然两者之间虽然是相互独立的，但是他们时间也有交集的情况。比如出差业务涉及到的费用，预算里可能也叫差旅费，核算里也叫差旅费。
正因是大部分单位没有完全区分预算与核算，就简化的把核算当预算来分析，分析来分析去有时候几个会计科目的增减原因都是一个原因，而这个原因在预算里就是一个业务事项。而在做预算的时候又把核算当预算来用，比如核算里的差旅费在预算明年多少就是简单的定一个比率。根本就没有以实际业务的发生为依据来定。比如今年发生多少次业务外出(去什么地方，去多少次等等)，明年预计要外出多少次(什么地方去多少次)，一次费用多少会计核算体系的起点是，而一次费用里其中业务费多少，车船费多少等等会计核算体系的起点是，这样数据的预算就比较有理有据可循，而不是简单的排版定个比率，而这个比率纯粹是个人有个人的标准。
所谓的管理精细化、成本费用精细化等说辞，不是简单的把会计科目拿来细化，而是要把实际发生的业务具体化，精细化，即从源头抓取，开始做好了，后面的事情就是按照业务的发展过程把他流程化，标准化，这样就能大达到顺其自然，水到渠成的效果，而不是眉毛胡子一把抓，总感觉乱糟糟的。
万事开头难，只要把开头做好到位了，后面就比较顺了。
预算体系才是真正的内部管理所需要的，既然是内部管理所需要的，那么所有的事项应该侧重于具体的业务，而不是完全拿会计准则的那套材料来做内部管理，会计核算体系那是侧重于对外的，当然他里面有部分的东西是可以给内部管理做参考用的。
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