2020年是“十三五”规划收官之年，多家信托公司启动了新一轮规划编制，聚焦公司核心竞争力，在较长的时间内锚定企业愿景与发展定位，并适时作出整体性、长期性、连续性、全局性的战略调整。
上一轮信托公司战略执行情况
（一）总体情况
根据调研的反馈结果，多数信托公司开展了战略规划实施评估与复盘工作，认为公司战略执行与预期基本保持一致，战略规划执行效果评估平均分为8.09,9成以上企业反馈完成了战略规划设置的目标，特别是经营收入、净利润等财务类指标完成情况相对乐观。2020年信托公司年报显示，41家信托公司营业收入实现增长，18家信托公司营业收入增速超过20％；36家信托公司净利润实现增长，18家信托公司净利润增速超过20％。相对财务目标，因传统融资类信托规模压降，少数信托公司规模目标未及预期，全行业信托资产规模为20.49万亿元，同比下降5.17％，近7成信托公司资产管理规模呈下降趋势。此外，业务转型与创新目标的完成难度及不确定性加大，调研中有25家信托公司反馈业务转型与创新目标未及预期。从战略复盘与评估结果来看，信托公司战略执行偏差的主要原因在于宏观环境金融风险管控和监管政策趋严、创新转型类业务的市场基础还未成熟。
信托公司围绕企业愿景与战略目标实现，积极推进转型创新发展，推动核心竞争力培育。一是长期深耕，充分利用在传统领域长期耕耘积累下来的客户资源和专业能力实现在转型业务领域的优势积累。如外贸信托长期聚焦产业金融、小微金融、资本市场、财富管理四大领域，依托中化集团产业背景与资源，围绕新型城镇化、都市圈建设、传统基础设施补短板、新型基础设施建设等领域，创新探索股权、基金、标债、ABS等模式；强化金融科技投入与积累，深耕消费金融、证券服务、财富管理等领域，逐步形成业务比较优势，在行业信托资产规模总体下降的大趋势下，外贸信托管理的信托资产规模实现逆势增长。二是协同布局。如上海信托，紧抓行业转型契机，加强与集团协同发展，持续大力发展资产管理和财富管理业务，聚焦“投资银行、资产配置、家族信托”三大业务板块，构建平衡的业务组合和紧密的业务协同架构，强化产品创新，形成固定收益、权益投资、另类投资、海外投资等立体化、多层次的产品图谱，覆盖不同风险等级、资产种类和流动性要求的资管产品体系。三是差异化发展。平安信托布局特殊投资，将特殊投资业务能力与不动产、基建、PE、标品等投资能力叠加，构建投行、投资、投管三大核心能力，打通直接融资市场、间接融资市场和实体产业三大市场，成功落地债务重组、项目纾困、破产重整等模式场景，形成一定差异化优势。
为匹配战略转型，信托公司进一步强化对投研支持、人才团队建设、金融科技、产品研发、考核激励等体制机制的保障与能力建设。一是强化投资研究能力建设，提升证券投资业务及资产配置专业能力。如上海信托基于打造财富管理和资产管理核心竞争力，强化投研支持和数字化服务，针对基金化产品实施月度基金投资会，信评团队强化对基金运行评价；建信信托搭建投研协同工作体系，包含但不限于白名单、投资标的池、资产配置会议等工具实现研究与资产配置的协同。二是加快数字化转型，多数公司将金融科技纳入核心战略体系，全面推进管理、业务拓展、客户开拓等领域的信息化，如平安信托在“金融+科技”“金融+生态”的战略指导下，持续推动数字化转型工作，目标是实现“系统化→智能化→生态化”的数字化经营目标，并设立专门的数据治理委员会，保障数字化相关战略转型规划落地；中航信托提出通过智慧与资源的整合，依托金融科技的核心赋能，为客户提供专业化、全方位的金融解决方案。三是人才与组织保障。多数信托公司强化人力资源管理的体系化建设，通过调整组织架构、加强内部培训、优化考核激励等举措进一步激发组织活力、提升人力资源效能。如万向信托针对创新类工作进行独立考核，并在薪酬总额中单独设置创新激励池，鼓励团队业务转型；华宝信托组建家族信托事业部，配备完备的前中后台，授权事业部业务拓展的商业条款权限，有效提升了内部沟通效率。
（二）战略执行与管理的实践经验
信托公司在多年管理实践的基础上，不断强化战略管理职能。多数信托公司在董事会层面设置了战略委员会，系统开展战略规划编制工作，设置专职战略规划管理机构承担战略任务分解与实施跟踪评估等工作，不断完善战略管理工作机制，在战略编制与执行过程中累积一定的经验。
一是强化战略沟通。强有力的战略实施能力，需要建立在对战略的了解和认同基础上，特别是战略分解过程务必要做好战略沟通，将战略意图覆盖至企业经营管理的各个节点，形成可监测、可衡量的目标体系。业务单位制订年度工作计划，需与公司战略相匹配，确保年度工作任务与战略绩效目标间、资源保障需求与目标责任形成的有效因果关系。战略组织实施者开展年度任务分解，需加强与业务单元和职能部门沟通，确保战略意图可转化为全体员工可理解、可执行的行为。在具体管理实践中，部分信托公司通过战略研讨会、运营管理会等开展座谈、研讨、培训，实现良好沟通。
二是强化战略资源配置。没有资源配置规划的战略是“中看不中用的”，资源配置是战略能否落地的关键。战略目标一旦确定，剩下的就是将有限的资源合理配置至战略业务及关键任务中。调研显示，半数以上信托公司认为战略执行过程中面临的内部困难使战略执行结果与激励考核无法实现严格匹配，因此战略资源配置考验企业战略管理的专业能力。人才和组织配置，并将合适的人放在合适的位置是人才资源配置的要义。要构建从发现、储备、培训、激励等多维度人才体系企业财务公司内部培训内容，进一步强化组织机构变革，采用动态灵活的组织形式，并形成权责明晰的组织边界。资金投入和激励的资源配置。资金配置主要是通过设置专项资金、预算倾斜等优先将资金支持战略实施的关键环节、业务拓展的重点区域、业务转型的核心方向。考核激励机制更要与业务发展的要求相匹配，体现业务类型的差异化，分类建立以创新、质量、贡献为导向的激励机制。
三是建立闭环战略管理机制。有效协同战略管理、预算管理、绩效考核、人才规划、领导力建设等系列管理活动，将战略管理嵌入公司整体管理流程。以战略规划为起点，科学制订经营计划和预算安排，构建包括年度工作计划、预算管理报告、绩效考核责任书、干部培养与选拔的执行闭环，并配套建立相关管理制度、流程及工作标准。做好战略各项指标的分析监测工作，组织开展经营形势分析例会，完善业务运营指标监测体系，研判行业发展形势，强化业绩对标，对战略执行的效果进行及时、全面的评估。
影响信托公司新一轮战略选择的重要因素
（一）新发展格局下的国家战略对信托行业发展影响深远
区域发展、产业转型、人口结构等宏观因素深刻影响着信托业的转型路径与功能定位。2020年，党的十九届五中全会审议通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，强调金融在国家经济社会建设中的服务定位，强调金融行业与实体经济、民生发展、科技创新均衡发展的功能要求。面对新环境、新目标、新格局、新举措，信托业从国家层面明确自身发展定位，立足金融机构定位、受托人定位、信托功能定位，把国家需要作为首要任务，在国家战略中谋求新的发展机遇，寻找不同于其他金融实体的核心功能，最大限度地释放信托本源活力，在国民经济和社会发展过程中承担更加重要的角色。城市化进程加快、产业结构转型蕴涵着巨大商机，信托公司要坚持以服务实体经济为宗旨，充分发挥信托的资金融通优势，不断满足经济发展需要，与实体经济形成良性循环；人口结构变化、消费投资理念升级重塑了民生、消费、财富市场基础，信托公司要坚持服务人民美好生活，重点关注医疗、教育、养老等民生领域持续增长的需求及投资机会；建设创新国家战略，将孕育着人力资本与知识产权交易的巨大市场，信托公司可将信托制度应用于员工股权激励、知识产权质押融资等领域，助力国家科技创新。
（二）监管政策引导信托公司向本源业务转型
作为特殊的金融行业，监管政策对信托公司业务结构、风险管理构成刚性约束，继而显著影响信托公司的业务规模、业务结构、产品模式、内控制度及风险管理体系等战略选择。2020年，围绕“规范公司治理”“明确业务方向”“强化风险管理”，监管部门制定并发布系列政策规范信托公司展业。《信托公司股权管理暂行办法》的实施强化了信托公司股权穿透、市场准入、股权信息动态管理、股东行为分类管控、关联交易等监管，规范了股东行为企业财务公司内部培训内容，保护了中小股东权益和受益人利益。《信托公司资金信托管理暂行办法（征求意见稿）》对非标债权额度或比例提出明确的要求，严格限制客户集中度，引导信托公司加快非标债权融资转型，鼓励发展服务信托、财富管理、慈善信托等本源业务。此外，监管部门积极推进信托文化建设，强调信托文化是推动行业稳健发展的最坚定力量，引导信托公司开展信托文化建设，坚守受托人定位，推动信托公司向本源业务转型。
（三）经济结构转型和居民财富管理迅速发展将有效支撑信托公司转型
受国内资本市场快速发展、居民财富迅速增长及经济结构转型的多重影响，融资信托加速转型，并逐步形成与信托财富管理及资产管理业务发展相适应的核心需求和市场基础。2020年，资本市场处于阶段性行情，证券投资类信托产品的发行情况好于预期，浮动收益类产品逐步获得市场认可；超高净值个人客户的综合财富管理需求如家族信托、保险金信托呈高速发展态势；得益于委托人资金的长期配置需求增加，长期股权投资等大类资产配置产品逐步发展。此外，在传统融资业务“去杠杆”的大背景下，融资业务加速转型，供应链金融、资产证券化、股权投资等方式得到更多运用，房地产股权投资、地方融资平台城投债投资、工商企业资产证券化等快速发展。基于大类资产配置、长期资金配置、综合财富管理、资本市场发展等信托资金需求方的不断变化，支撑信托公司向产品体系化、管理长期化、架构多元化、服务综合化转型。
（四）转型过渡期的能力积累提升了信托公司战略转型的资源基础
近年来，信托公司加快转型创新步伐，逐步厘清私募投行、财富管理、资产管理等所需的核心能力与资源禀赋，结合自身实际探索开展绿色信托、服务信托、股权投资、家族信托、养老金信托、供应链金融等创新业务，逐步积累专业能力并具备了复制推广基础。在证券投资信托领域，信托公司已经形成较为成熟的业务模式，领先公司在自主型和受托型证券投资业务方面已经具备较高的专业能力。在股权投资领域，房地产股权投资信托产品持续推出，其他领域的股权投资业务也有一定探索。在资产证券化领域，业务模式相对成熟，信托公司的实践经验也日益丰富。在家族信托领域，以事务管理为主的家族信托已经实现批量化落地，提前布局、转型相对较早的信托公司已经取得一定的竞争优势。伴随业务发展，与之配套的信息化水平、风控能力、投研能力、运营流程不断完善和强化。此外，信托公司逐步充实资本实力、完善协同机制，夯实战略转型基础。“十三五”期间，近七成信托公司完成增资，注册资本超过百亿元的信托公司增至9家，注册资本超过50亿元的信托公司增至20家。增资增强了信托公司资本实力，提高了抵御风险的能力。股东能够给予信托公司资产端和资金端的协同支持，在上一轮战略规划执行过程中取得较好成绩公司的显著特点在于股权更加集中于有实力的股东，相对集中的控制权使股东对公司定位、发展导向拥有更多话语权，大股东给予高效决策、长期支出等资源支持，并可以在较长时间保持战略定力。
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